sábado, 15 de marzo de 2008

MODULO 2

CULTURA ORGANIZACIONAL

KATZ Y ROSENZWEIG
1- Describa los factores ambientales según el MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG.
2- Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones EXPLIQUELO Y PREPARE EXPOSICION GRUPAL - (Según ese modelo propuesto por ellos, la organización presenta características típicas de un sistema abierto)

MODELO DE KATZ Y KAHN


  • Daniel Katz y Robert L. Kahn definen a la organización social como “un dispositivo para logara mejor, con los medios de un grupo, algun proposito”.
  • Proponiendo un modelo de sistema insumo-producto basado en la teoría de sistema abierto de Ludwing don Bertalanffy.

Los sistemas abiertos tienen las siguientes nueve características:

  • IMPORTANCIA DE ENERGIA
  • PROCESAMIENTO
  • EL PRODUCTO
  • FUNCIONAMIENTO CICLICO
  • ENTROPIA NEGATIVA
  • LA INFORMACION, RETROALIMIENTACION NEGATIVA Y EL PROCESO DE CODIFICACION SON INSUMOS DE UN SISTEMA ABIETO
  • ESTADO ESTABLE Y HOMEOSTASIS DINAMICA
  • DIFERENCIACION
  • EQUIFINALIDAD
  • Además las organizaciones sociales como sistemas abiertos, requieren constantes insumos de mantenimiento, entradas para el sostenimiento del sistema e insumos de producción para convertirlos en productos.
  • Son artificiales, pues son creados por el hombre y sus bases son elementos de tipo psicológicos, tales como actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.
  • Los roles, las normas y los valores son componentes básicos de los sistemas sociales.

El funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias a la interrelación de cinco subsistemas internos:

  • Subsistema de producción
  • Subsistema de apoyo
  • Subsistema de mantenimiento
  • Subsistema de adaptación
  • Subsistema gerencial


MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG

  • Conciben la información como un sistema abierto
  • Para ellos la organización es un subsistema del sistema ambiental o medio
  • Los límites de las organizaciones no están claramente definidos por lo que las organizaciones están integradas por seres humanos influenciados por el medio ambiente extraorganizacional

FACTORES AMBIENTALES

  • Culturales: Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad.
  • Tecnológicos: Grado y perspectivas del avance científico y tecnológico.
  • Políticos: Sistema político y situación política general.
  • Legales: Legislación que afecta diversos aspectos de la interacción de las organizaciones con el medio
  • Recursos naturales: Disponibilidad y condiciones climáticas, orográficas, hidrográficas, etc...
  • Demográficos: Edad, sexo, número y distribución de recursos humanos
  • Sociológicos: Estratificación y movilidad social, definición de los roles sociales y características de las instituciones
  • Económicos: Estado de la economía y acción de los agentes económicos


LAS ORGANIZACIONES SON INTEGRADAS POR COMPONENTES O SUBSISTEMAS

  • Subsistemas de metas y Valores

Este subsistema comprende los fines que persigue las organizaciones para satisfacer las demandas que le impone el medio ambiente.

  • Subsistema técnico

Este subsistema es el que se integra o se compone por el conjunto de conocimientos requeridos para llevar acabo las tareas, las técnicas mediante las cuales los insumos son transformados en productos.

  • Subsistema estructural

Este subsistema esta conformado por la manera en que se dividen y coordinan las tarea y también proporcionando las bases para la interacción de los subsistemas técnicos y psicológicos

  • Subsistema Psicosocial

Este subsistema el el conjunto de conductas individuales, motivación,

relaciones de status y de roles entre los integrantes.

  • Subsistema Administrativo

Señala Kast Rosenzweig que este componente del sistema organizacional

es el medio que une a los demás subsistemas

Kast y Rosenzweig (Factores en la organización)

Definición de empresa (por Jhonson, Kast y Rosenzweig):


La empresa puede definirse como un sistema creado por el hombre que mantiene una constante dinámica de interacción con el medio ambiente, clientes, competidores, organizaciones laborales, ... además es un sistema integrado por diversas partes -sistema social y técnico- relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con otras al objeto de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus integrantes.

Katz y Kahn (Sistema Abierto)

MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.

Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:

a) La organización como sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.

5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.


LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Supuesto teoria x

  • La gerencia es la responsable de la organización de los elementos de una empresa.
  • Respecto a las personas se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos.
  • Sin esta intervención de la gerencia las personas serian pasivas.

Supuestos teoría y

  • En la sociedad industrial las organizaciones solo apoyan a los trabajadores en sus necesidades primarias.
  • Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional.
  • El hombre cuya necesidad se frustra esta enfermo y su en enfermedad tendrá consecuencias en su conducta.

Al analizar las empresas se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos:

  • MATERIA PRIMA.
  • ENERGIA HUMANA.
  • INFORMACION DEL MEDIO AMBIENTE.

De acuerdo con la Tgs.

  • Las partes de un sistema juegan un papel simbiótico.
  • Dependen del efecto de sinergia.
  • La empresa funciona gracias a los efectos sinergeticos que provienen de la actuación e interacción de los subsistemas.


Un sistema esta estructurado por las siguientes partes:

  • Insumo.
  • Proceso.
  • Producto.
  • Retroalimentacion.



PERROW

1. Detalle los objetivos de la Adm. que indica PERROW .

2. Analice las funciones de los objetivos del cuadro…. Y brinde ejemplos u opiniones acerca de las mismas.

3. Prepare breve exposición sobre el resumen del libro “Sociología de las Organizaciones” escrito por Charles Perrow.

4 ¿porque el establecimiento de objetivos es uno de los aspectos clave en las organizaciones y según Charles Perrow?

5. ¿Porque Perrow tendría un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional?.


Charles Perrow

Charles Perrow

Si un consultor es especializado en Desarrollo Organizacional y está interesado en los procesos de transformación de las organizaciones, puede beneficiarse largamente como resultado de las contribuciones de este autor. Perrow sugiere ("Organizational Analysis: A sociological view""; Brooks / Cole – 1970) que las concepciones tanto de la escuela de administración científica como la conocida bajo el nombre de relaciones humanas incluyen ideas útiles, pero que son de aplicabilidad a algunas situaciones, a las que considera como excepciones si tenemos en cuenta lo que confrontan actualmente las organizaciones como consecuencia de los cambios que han sucedido en el contexto. Eso hace necesario el desarrollo de una nueva concepción más allá de aquéllas.

En su calidad de sociólogo Charles Perrow tiene una perspectiva que privilegia la importancia del contexto donde se desenvuelve la organización y se siente cómodo partiendo del excelente trabajo de Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free Press – 1947) sobre la burocracia. Ha sido criticado dicho modelo por diversos autores, entre ellos Robert J. Merton ((The unanticipated consequences of purposive social action; "American Sociological Review" – 1936; y Bureaucratic structure and personality; "Social forces" – 1940), Alvin Gouldner ("Patterns of industrial bureaucracy"; Glencoe: Ill .- 1954) y Philip Selznick ("TVA and the grass roots"; Berkeley – 1949).

No todos los consultores han aprendido una lección de vieja data de Alvin Gouldner lo que lo ha llevado a concluir que no existe un único tipo o arreglo organizacional "burocrático", sino que más bien existen varios grados diferentes de burocratización.

Unos cuantos años después Perrow capitaliza sobre los aportes de todos estos expertos y sugiere entonces que una estructura burocrática puede llegar a absorber muchos cambios sin que ello signifique un cambio en cuanto a su estructura. Pero de todas maneras estos cambios externos han de influir sobre la eficiencia interna de la organización si es que la llegamos a comparar con la entidad organizada burocráticamente (en un principio) (Charles Perrow: "Organizational analysis: a sociological view; ya citado – 1970).

Charles Perrow sugiere que la burocratización es útil en la medida que venga acompañada con eficiencia (lo que se acerca a un pensamiento tautológico), y concluye afirmando que esa eficiencia no siempre compensa la rigidez con que viene asociada". Pareciera que el modelo de Perrow surge a partir de ésta concepción y de allí es que su modelo intenta responder a la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que tenemos que burocratizar, y que es aquello que no conviene burocratizar?

En un libro posterior ("Complex Organizations"; Scott, Foresman & Co. – 1972) Charles Perrow señala que después de "quince años de estudio de las organizaciones complejas arribó a dos conclusiones que tienen muchos puntos de coincidencia con la literatura organizacional. En primer término, que las fallas que son generalmente atribuidas a la burocracia no son realmente errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso". Y es en este sentido que Perrow defiende a la burocracia "como principio dominante de organización en nuestras grandes y complejas organizaciones". En pocas palabras, Perrow reconoce que sería muy difícil alcanzar el éxito de General Motors Corporation, o de Hewlett-Packard, o de McDonalds, sin contar con un importante grado de burocratización (resulta obvio que existe un manual que le "dice" a la persona que atiende al Cliente, que debe sonreír al entablar la conversación inicial, pero de todas maneras parece que eso es mejor que dejarlo al criterio de cada empleado que está en el mostrador de McDonalds). En segundo término, Perrow sugiere que la importante preocupación por humanizar y descentralizar las burocracias – aunque reconoce que son convenientes – "solamente han servido para obscurecer la verdadera naturaleza de la burocracia de los teóricos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad.

El impacto sobre la sociedad en su conjunto es incalculablemente más importante que el impacto sobre los miembros de una organización, en especial".

En este segundo libro ("Complex organizations" – ya citado – 1972) concluye destacando que, en su opinión "La burocracia es una organización superior a todas las otras distintas formas de organizarse que actualmente conocemos o que esperamos alcanzar en un futuro cercano; es casi imposible modificar esto por lo menos dentro de este siglo (XX)".

Y para fundamentar su posición Perrow ingresa al terreno de la primera unidad de análisis: el individuo o participante organizacional. Charles asegura que no está de acuerdo en que los funcionarios de empresas burocráticas sean "funcionarios nerviosos, inseguros, mezquinos, principalmente ocupados de mantener el statu quo a cualquier precio, o que tengan como principal interés aumentar su poder e influencia personal".

Perrow asegura que tampoco encuentra que las organizaciones no-burocráticas puedan encarnar el espíritu democrático, la autonomía de las personas, las buenas relaciones humanas y que todo esto exista en un ambiente sin temor". Por el contrario, el autor se inclina por asegurar que el arreglo organizacional que toma la forma de una burocracia "resulta de un intento exitoso por alcanzar lo que todas las organizaciones persiguen; disminuir el impacto de influencias externas sobre sus participantes organizacionales, promover un alto grado de especialización en las personas, y el expertise profesional, con el propósito de garantizar eficiencia y competencia y poder controlar en todo lo que sea posible las incertidumbres a que está sujeta la organización como resultado de la variabilidad en el medio ambiente".

De allí que Perrow se sienta cómodo llamando a la teoría de la burocracia como si fuera una visión "instrumental" de las organizaciones. Las organizaciones son instrumentos que adoptan formas y arreglos organizacionales conscientes, racionales, donde existen medios para alcanzar ciertos fines. Y debido a ello la burocracia lleva implícitos los siguientes tres aspectos:

a. un importante grado de especialización;

b. la necesidad de contar con mecanismos que permitan percibir y controlar las influencias ejercidas por los distintos factores externos sobre los componentes internos de la organización;

c. la necesidad de tener que vincularse con un ambiente externo que es inestable.

Una innovación y contribución interesante en materia de "burocracia" fue introducida por Richard Hall ("The concept of bureaucracy: an empirical assessment"; American Journal of Sociology, julio 1962) quien seleccionó para ello seis dimensiones continuas:

1. una división del trabajo que está basada en la especialización funcional;

2. una jerarquía de autoridad claramente definida;

3. Un sistema normativo que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan las posicones "clave" en la organización;

4. un sistema formal de procedimientos para el apropiado manejo de las situaciones de trabajo;

5. un relacionamiento de tipo impersonal en el desarrollo de las relaciones inter-personales;

6. un sistema de selección de personal y de promoción en la empresa, que está basado en la competencia técnica.

El establecimiento de objetivos es uno de los aspectos clave en las organizaciones y según Charles Perrow ("Organizational Analysis: a sociological view" – ya citado) la fijación de los mismos es intencional pero no necesariamente racional, ya que se da como fruto de la interacción entre la organización y su contexto. El contexto puede estar queriendo que se hagan otras cosas o puede estar tratando de disuadir respecto de alguna orientación en particular, que no siempre coincide con los objetivos organizacionales. Según este autor existen cinco principales categorías de objetivos organizacionales.

Ellos son:

a. Los objetivos que se relacionan con la sociedad en su conjunto como es el caso de la producción de bienes y / o servicios, el sostenimiento de los valores culturales y el mantenimiento del orden público. Este tipo de objetivos se orienta a satisfacer las necesidades que tiene la sociedad.

b. Los objetivos de producción que están directamente relacionados con el público que entra en contacto directamente con la organización. Es el caso del contacto por bienes de consumo, por la prestación de servicios a empresas, el delivery de educación.

c. Los objetivos de los sistemas que tiene que ver con la manera en que funciona la organización, independientemente de los bienes y servicios que la empresa produce, o de los objetivos organizacionales. Algunas empresas pueden priorizar el crecimiento, otras la estabilidad a corto plazo y otras pueden llegar a poner foco en los beneficios, ingresos o utilidades.

d. Los objetivos relacionados con los productos que tiene que ver con las características que tienen los productos y servicios fabricados y comercializados. Como ejemplo podemos destacar que algunas organizaciones pueden llegar a privilegiar la cantidad de productos y otros la calidad.

e. Los objetivos derivados que tienen como referencia a los distintos usos que la organización hace del poder como resultado de la búsqueda de sus objetivos, como es el caso de las metas políticas, la política de inversiones, los servicios que presta la organización en la comunidad. El uso de este tipo de poder tiene poco que ver con los objetivos mismos del producto o del sistema.

Una de las innovaciones de Charles Perrow tiene que ver con la identificación que hace respecto de dos distintos tipos de dimensiones basado en la "tecnología"; en qué medida la búsqueda es rutinizada, y en qué medida los estímulos son variables. Esto origina una tipología de organizacional particular – no conocida anteriormente – donde se presentan cuatro tipos posibles de organización: artesanal; no-rutinaria; rutinaria; de ingeniería. Perrow sugiere que el modelo de Max Weber es parcialmente correcto puesto que considera a dos de estos tipos, pero falla en que no considera otros dos tipos de organización.

Los agentes de cambio y consultores en Desarrollo Organizacional al encontrarse frente a empresas, entidades y organizaciones, deben ser capaces de observar, identificar y catalogar al Cliente de forma que le permita hacer uso de este interesante trabajo de Perrow.

Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la "estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos" y por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en su libro: "Organizational Analysis": a sociological view", Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer aún más su posición sobre comportamiento organizacional señala que a otras variables como "liderazgo, relaciones interpersonales, moral y productividad" se les ha dado menor importancia.

Es su parecer que si el foco de nuestro interés está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los esfuerzos por cambiar la personalidad y actitud de los participantes organizacionales con el propósito de que se produzcan cambios comportamentales, no son algo que se pueda alcanzar "razonablemente" y más aún los esfuerzos por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos esfuerzos son realmente costosos.

En el primer capítulo de su libro (arriba mencionado) destaca que lo que algunas personas "verían" como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos organizacionales, en realidad (según Perrow) es un problema de estructura.

En el segundo capítulo de su libro atiende una pregunta que se han formulado casi todos los practitioners, académicos e investigadores en materia de organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas tipologías organizacionales ya que sólo cuando el gerente identifica "otro tipo organizacional" está en condiciones de comprender la propia. Y con relación a ésta importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir "que no hay una única mejor manera de organizar" no es suficiente y no nos lleva a ningún lado; más aún, ésta frase es parcialmente válida pues realmente existen diferencias sistemáticas entre organizaciones y también semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia para los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración "Henry Fayol y autores más recientes como "Los 7 hábitos de..." es mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de variación – en los arreglos organizacionales – que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos organizacionales.

Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias "de afuera de la organización", y por otro lado como consecuencia de un alto grado de especialización interna basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y los productos / servicios de la empresa. Lo que ha sucedido en el contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las empresas y allí es donde la organización burocrática ha comenzado a tener problemas.

Aparece el factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos en la cabeza respecto de la organización burocrática. De hecho la burocracia privilegia "rutinizar todo lo rutinizable" pero ni el más fuerte proponente de la organización burocrática va a ser tan tonto como para llegar a aceptar que dentro de la organización todas las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma rutinaria. En toda organización "alguien" tiene que estar pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y, por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas como las tareas no son rutinarias.

Considerando esta nueva necesidad de tener en cuenta el variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo especialmente en los países desarrollados (países que consumen aceleradamente los recursos naturales de los países menos desarrollados y por encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su impacto en las organizaciones, éstas tienen que desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos de "unidades amortiguadoras" que necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas altamente creativas e innovadoras.

Entonces, según Charles Perrow no sólo es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre éste concepto distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en productos y servicios).

  1. grado de rutinización de la "búsqueda" o "procedimientos de búsqueda no-analizables". Por supuesto las maquinarias y equipos no son la tecnología de la empresa, sino que más bien son simples herramientas. Aquí Perrow observa lo que sucede con un participante organizacional cuando recibe una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre de estímulo. Cuando a una persona le llega un estímulo inicia una búsqueda (que llama "comportamiento de búsqueda") donde incluso "no apreciar el estímulo" es también un cierto tipo de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona recibe puede ser "analizable" puesto que ya se ha presentado de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en cambio, lo que el participante inicia es un proceso que Charles Perrow denomina "procedimientos de búsqueda no analizables" (que no se ha dado en el pasado). Esta variable tendría que ver con "el número de excepciones que confronta la persona".
  2. grado de "variabilidad del estímulo". Al confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una "búsqueda comportamental".A veces la variedad de los estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista como de una magnitud tal que exige una magnitud de búsqueda importante. En otras oportunidades el estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su magnitud y el participante se confronta con una situación donde las situaciones le son familiares y otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto con distintas partes pero la variabilidad de éstos nuevos estímulos le llegan a resultar familiar a las distintas personas.

De la combinación de éstas dos variables se presentan cuatro opciones posibles que son denominadas por Charles Perrow como:

    1. artesanal
    2. no-rutinarias
    3. rutinarias
    4. de ingeniería

El modelo organizacional burocrático contempla únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de un área específico, elige el educacional. Ubica en el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite.

Los dos tipos mixtos, donde el conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento en la otra, son las que están bajo el cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción programada.

Es interesante destacar que esta visión particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la vida organizacional, como es el caso de la creatividad individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere operar en este tipo de situaciones. Y por ello "el modelo burocrático puede llegar a ser incluso – para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más eficiente sino también el más humano.

Además de prestar atención a la estructura organizacional como resultado de la tecnología imperante, Perrow considera que el contexto también tiene singular importancia y no duda en hacer saber que "lo que aparece como competencia muchas veces no lo es" (en situaciones oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los líderes tienen más cosas en común con su competidor que las que no lo son). Y además de la tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la variable "objetivos" organizacionales, para lo cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación con la dirección por objetivos (MBO).

Finalmente presta alguna consideración a la variable individual "al sugerir que la trascendencia del líder organizacional es alcanzada cuando éste toma en consideración aspectos tales como la misión organizacional, el carácter de la misma y su grado de respuesta de la organización burocrática autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una sociedad supuestamente democrática."

En un trabajo no-publicado "Cornell Conference: "A disent on technology, structure and environment"), Charles Perrow señala que "la noción de que las organizaciones deben actuar con flexibilidad frente a los cambios de un ambiente incierto es irreal, puesto que ni el ambiente es incierto, ni muchas organizaciones consiguen sobrevivir sin adoptar estándares burocráticos de funcionamiento y estructura" (Introducción a la teoría general de la administración": Idalberto Chiavenato, McGraw Hill – 1995).

Charles sugiere que muchas organizaciones operan bastante eficientemente bajo el modelo burocrático como entidades estables, duraderas, con límites bien establecidos, donde los procesos y procedimientos están bien demarcados. Y todo esto sucede incluso cuando muchos de los miembros organizacionales no están, o están en su casa.

Lo que sucede es que la organización sigue funcionando "como si los participantes organizacionales trajeran barro de la calle en sus zapatos y pueden entrar por las puertas de la empresa que están siempre abiertas".

Es por ello, que a diferencia de otros autores que privilegian la relación entre las personas, Charles Perrow pone particular énfasis en la tecnología y en el producto y de esa manera las organizaciones pueden ser visualizadas en "términos del trabajo y la tarea a ser realizada tomando como base el material que va a ser transformado, en lugar de verlas como resultado de la interacción de los miembros organizacionales o en función del contexto donde opera". Y de allí nacen dos definiciones importantes: la que tiene que ver con la organización y la que se relaciona con la tecnología.

Para Perrow las organizaciones son "sistemas que utilizan energía (proporcionada por esquemas humanos y no humanos) en un esfuerzo estandarizado, dirigido a alterar la condición de los materiales básicos de una manera predeterminada". Mientras que la tecnología es definida como las "acciones que una persona realiza sobre un objeto, con o sin ayuda de herramientas u otros elementos y diseños mecánicos, con la finalidad de hacer algún cambio en el objeto mismo. El objeto o la materia prima puede llegar a ser un símbolo, un ser humano o un objeto inanimado".

De la combinación de ambas definiciones surge que es la tecnología (la variable independiente) la que determina la estructura organizativa (variable dependiente).

Muchos consultores y líderes organizacionales se ven fascinados con nuevos y más modernos arreglos organizacionales, donde se hace referencia al empowerment, a la organización matricial, al trabajo en equipo, y al funcionamiento virtual de las empresas.

Sin embargo, resulta paradójico que a pesar de todas las críticas que se hace del modelo burocrático – el que ha sido duramente denostado – el mismo es un modelo más desarrollado que el arreglo prevaleciente que muchas veces se encuentra dentro de las culturas latino-americanas: la organización nepótica (Eric Gaynor Butterfield – The O. D. Institute World Congress; Colima, México – 1997),

Eric Gaynor Butterfield (RODP)

informes[arroba]theodinstitute.org

Presidente The Organization Development Institute International, Latin America

Board Member of The Organization Development Institute - Worldwide

www.theodinstitute.org


ESPACIO TALLER:


BERNARDO KLISKBERG

1. Resuma el pensamiento de B. KLIKSBERG.

2. Resuma los conceptos de Kliksberg sobre pobreza y distribución del ingreso en América Latina formule sus propias críticas y comentarios.

3. Defina Pobreza Paradojal.

4. ¿Que es la RES?

5. ¿Que es la Ley de Etiqueta Social?

6. Según b. kliksberg quienes son los verdades impulsores en el mundo de la RES?

BERNARDO KLISKBER - POBREZA PARADOJAL

disertó Bernardo Kliksberg
Publicado el Viernes, 7 de Mayo del 2004 (10:04:42)

Con la presencia del vicepresidente de la Nación, Daniel Scioli, y autoridades nacionales y provinciales, disertó en Resistencia el especialista internacional en política social, ética y desarrollo, Bernardo Kliksberg.

En el comienzo de su exposición Kliksberg manifestó su emoción por estar en la provincia y expresó sentirse honrado por la calidez con la que lo recibieron los distintos funcionarios provinciales; de los que recordó sus experiencias vividas años anteriores.

Ya entrando en el tema, expresó que la pobreza se esconde en la vida cotidiana y que es el sufrimiento innecesario que vive toda América Latina. De esta manera señaló que hay un nuevo término para definirla: “pobreza paradojal”, debido a que los países americanos tienen todos los recursos necesarios y “están bendecidos por la divinidad” para desarrollarse económicamente, pero aun así están sumidos en la miseria.

En un ágil repaso por los índices económicos de la Argentina y otros países, señaló que en el país existe un mayor número de pobres que en los años 80. Como producto de esto se generó en la población americana un gran numero de “demócratas insatisfechos”, personas que no quieren volver a los regímenes totalitarios, pero que tampoco están conformes con las actuales políticas económicas implementadas, porque “la democracia debe estar al servicio de la gente”. Así dejó ver la falta de certeza de las ideas neoliberales, las que según expuso “solo generó mayor desocupación, mayor desigualdad y exclusión social”.

La situación social en la Argentina

Según los índices del Indec, en el año 98 había un tercio de la población en estado de pobreza, esa cifra ascendió a un 58% en el 2000. “Lo que implica que 18 millones de personas están viviendo la incertidumbre de la pobreza extrema, no teniendo ni siquiera para cubrir sus necesidades alimentarias”, comentó Kliksberg.

En este marco de situación, los más perjudicados son los jóvenes menores de 18 años y los niños menores de 14 años, quienes según expresó son los mal llamados “chicos de la calle”. En este punto aclaró que la extrema situación familiar los lleva a estar excluidos de la sociedad sin que puedan cumplir con los niveles educativos, lo que trae aparejado que sean excluidos en el ámbito laboral.

Inversión en la gente es la clave

El especialista resaltó que los cuatro países nórdicos, Finlandia, Suecia, Noruega y Dinamarca, lograron desterrar la falacia tan usada en Argentina de “vamos a invertir en educación y salud cuando veamos los índices de crecimiento”.

Según señaló, estos países invirtieron en salud y educación muchos antes de ver algún crecimiento económico: “se dieron cuenta que para crecer era necesario invertir en la gente, que es el reflejo de la calidad de vida de un país”.

Estos países implementaron políticas socioeconómicas ligando todos los aspectos de la sociedad y los factores económicos del país.

Las soluciones

Finalizada su disertación, manifestó tener esperanza en la recuperación económica siempre y cuando “sean desterradas las prácticas corruptas”. Para esto cumple un papel fundamental la ética que es la que sirve como orientadora de la economía. Es imprescindible que en las políticas económicas, las personas sean tomadas como sujetos y no como objetos, también cumple un papel fundamental el empresariado por medio de una mayor responsabilidad social, y el voluntariado, así como generar alianzas estratégicas e implementar el gerenciamiento por excelencia.

Fuente: Diario Primera Línea.

RES - LEY DE ETIQUETA SOCIAL:

REPORTAJE: Bernardo Kliksberg “Las empresas son decisivas en la lucha contra la pobreza”

El asesor principal del Programa de la ONU para el Desarrollo para América latina habla de la pobreza en la región y destaca la importancia de la RSE.
Por
Luis Rodríguez

Con políticas públicas al servicio de la gente, una sociedad civil movilizada que las apoye y un empresariado conformado por dirigentes éticos, la pobreza puede ser derrotada. Es hora de que todos colaboren con su granito de arena para que no haya ni un sólo pobre más en el mundo. La sociedad en su conjunto, los gobiernos y las empresas tienen en sus manos la oportunidad histórica de derrotar la pobreza", indica el economista y sociólogo argentino Bernardo Kliksberg. El especialista en el estudio de la pobreza en América latina fue director del Programa Regional de las Naciones Unidas para América Latina de Gerencia Social y autor de más de 40 libros. También brinda asesoramiento a diversos organismos internacionales como la OIT y UNESCO. "La pobreza en la región es más que preocupante porque, aunque muchos se sorprendan, las estadísticas indican que América Latina posee la pobreza más inequitativa de todo el planeta. Si bien Africa es mucho más pobre que América latina, la pobreza de nuestra región es más desigual que la africana. La pobreza latinoamericana es de muy mala calidad ya que la mitad de ella es extrema, lo que significa que no es una pobreza digna sino, injusta, inequitativa y dura. Por eso yo la defino como una pobreza en medio de la riqueza", indica Kliksberg.

Fortuna: Generalmente, los latinoamericanos pensamos en África como un continente extremadamente pobre, peor que nuestra región. Para que usted afirme que la situación aquí es peor, los datos que dispone deben ser alarmantes.
Kliksberg:
Lamentablemente, números son los que sobran por lo que voy a tratar de ser lo más claro y contundente posible. Según datos del Banco Mundial, el 39% de la población de América latina está por debajo de la línea de la pobreza, o sea, que cuatro de cada 10 latinoamericanos son pobres. En la región, 209 millones de personas son pobres; 120 millones de personas carecen de un baño y 60 millones no tienen acceso al agua potable, con lo que todo eso significa en materia de salud. Si la comparamos con otras regiones del mundo, por ejemplo con la europea o con la de Estados Unidos, estamos hablando de una pobreza de más de 3 veces.

Fortuna: ¿A qué se refiere exactamente cuando habla de pobreza indigna e inequitativa?
Kliksberg: Mire, hay un dato clave que todavía no le mencioné y que es que el 10% más rico tiene 50 veces más de lo que posee el 10% más pobre. Y esto se da, paradójicamente, en el continente con mayores recursos naturales de todos. Por eso es que digo que se trata de la pobreza más desigual de todas.

Fortuna: ¿Cuál es la situación particular de la Argentina?
Kliksberg: La Argentina forma parte de América latina y, por lo tanto, no escapa de esta triste realidad que aqueja a la región. Sin embargo, los últimos números son un poco más alentadores respecto del resto de la región. Gracias a las políticas públicas activas puestas en práctica por la actual gestión gubernamental y a la enorme participación ciudadana, en los últimos cuatro años el índice de pobreza se redujo del 56% al 30%. Si bien para muchos es tomado como un dato alentador, para mi gusto sigue siendo un porcentaje demasiado elevado. Hoy en la Argentina hay 4.700.000 chicos menores de 14 años que viven en la pobreza y hay un 20% de desnutrición infantil. Esto es inexplicable en un país que es el quinto productor mundial de alimentos y que, al igual que la mayoría de los países latinoamericanos, posee una envidiable riqueza de recursos naturales y humanos.

Fortuna: ¿Cuáles deberían ser las políticas más activas para combatir la pobreza?
Kliksberg: Más que combatirla hay que pulverizarla y desterrarla definitivamente.

Fortuna: Esta afirmación parece más una expresión de deseos...
Kliksberg: La pobreza es absolutamente derrotable. Pero para ello, gobierno, ciudadanía y empresarios deben sentarse a la mesa y negociar tareas y responsabilidades. Si estas tres partes se ponen de acuerdo, la pobreza puede tranquilamente ser algo del pasado.

Fortuna: ¿Qué rol le cabe al Estado en esta lucha?
Kliksberg: Un papel importantísimo. Sin un Estado eficiente, el desarrollo es muy difícil. Hace falta un Estado de bienestar productivo que tenga respeto por la Justicia y los derechos humanos, entre ellos el derecho a alimentarse, a estudiar y a la salud. No se trata de volver a visiones omnipotentes del Estado, sino de pensar en un modelo estatal diferente, bien articulado en redes productivas con la sociedad civil en todas sus expresiones, y con las mismas comunidades pobres, tratando en su conjunto de encontrar soluciones realmente válidas para un problema tan preocupante como el de la pobreza.

Fortuna: ¿Cómo puede ayudar la ciudadanía?
Kliksberg: En este caso, sería bueno dividir a la ciudadanía en dos clases: la civil y la empresaria. En el primer caso, tiene que ser más participativa. La participación comunitaria tiene un poder increíble. En el caso de los empresarios, las empresas privadas son actores decisivos en la marcha de la economía de un país y por lo tanto pueden y deben hacer contribuciones muy importantes en el terreno de la lucha contra la pobreza. Es acá donde la responsabilidad social empresaria cobra un papel transcendental.

Fortuna: Muchos entienden a la responsabilidad social empresaria sólo como un conjunto de acciones solidarias. ¿Cuál es su definición de RSE?
Kliksberg: La empresa socialmente responsable es aquella que tiene buenos tratos con sus empleados, que respeta a los clientes y el medio ambiente; que está social, política y económicamente vinculada a la ciudad donde desarrolla sus actividades, y que ayuda a sus ciudadanos –y empleados– a vivir dignamente. Todas estas cualidades sirven para definir si una empresa es socialmente responsable o no.
Fortuna: ¿Existen países que tengan políticas para fomentar este modelo?
Kliskberg: Muchísimos. Bélgica acaba de establecer la Ley de Etiqueta Social que establece que las empresas que tengan altos puntajes de responsabilidad social empresarial pueden usar una etiqueta en sus productos. En Inglaterra se creó el Ministerio para la Responsabilidad Social Empresarial; en Francia se aprobó una ley por la cual los fondos de inversión están obligados a publicar el balance social de sus empresas donde cuenten qué hacen para y por la comunidad, y en Italia hay una serie de municipios que han establecido que le van a dar prioridad a empresas que tengan alto nivel de responsabilidad social para radicarse en ellos.

Fortuna: ¿Y qué empresas podrían mencionarse que apliquen acciones activas de RSE que abarquen ese concepto en su total dimensión?
Kliskberg: IBM acaba de poner a disposición de las instituciones públicas de salud un novedoso software para ayudarles a prevenir con más exactitud la gripe aviar y otras enfermedades infecciosas. Cisco está entrenando personal en el uso de Internet en los países menos desarrollados y el Grupo Santander está realizando un enorme esfuerzo para fortalecer la educación superior a distancia en América latina.

Fortuna: ¿Y dentro de América latina?
Kliskberg: Lamentablemente, en esta materia todavía estamos muy relegados. Si bien hay importantes esfuerzos en marcha, como los que está liderando la Fundación Carolina, también hay resistencias importantes. En el caso puntual de la Argentina, ya hay muchas empresas, sobre todo entre las más grandes, que han comenzado a comprender que más que una preocupación se trata de una necesidad urgente.

Fortuna: ¿Cuánto tiene de necesidad y cuánto de nueva moda gerencial que, como muchas otras, puede quedar obsoleta en el corto plazo?
Kliksberg: En verdad, la RSE es todo lo opuesto de una moda. Es parte de un proceso de evolución de la concepción misma de la empresa privada en las últimas décadas.

Fortuna: ¿Qué ventajas tiene una compañía que aplique la RSE a aquella que no lo haga?
Kliksberg: Enormes. Las empresas que se nieguen a aplicar la RSE lo pagarán, como indican múltiples fuentes, con menos competitividad, baja productividad del personal y rechazo de consumidores e inversionistas.

Fortuna: ¿Quiénes son los verdaderos impulsores de la RSE?
Kliksberg: Si bien un importante grupo de poderosas instituciones financieras han recomendado recientemente a sus pares colocar este tema en el centro de su agenda diaria, en realidad se trata de un proceso que está movilizado por poderosas demandas sociales. Las mismas parten del reconocimiento de que la empresa privada es un motor esencial de la economía y que sus actividades deben ser promovidas y facilitadas pero que, justamente por su enorme incidencia en la vida de los ciudadanos, tiene que ser considerada como una institución social con responsabilidades calificadas.

Fortuna: ¿Cómo se hace para garantizar la ética de los gerentes?
Kliksberg: De a poco, muy de a poco. Casos como el de Enron confunden a todos. Hay que trabajar mucho en la formación de generaciones de gerentes éticos para el mediano y largo plazo. En Francia, por ejemplo, se acaba de crear una academia de alta gerencia para entrenar ejecutivos en responsabilidad social empresarial y, en Inglaterra, la Universidad de Cambridge creó un doctorado dirigido a gerentes especializados en articular entre las empresas, la sociedad y el Estado. Es fundamental que el mundo pueda contar, cuanto antes, con una generación de gerentes éticos. Ni mejores ni peores gerentes, simplemente gerentes éticos.

Fortuna: Por lo que señala, se desprende que, pese a ganar muy buenas remuneraciones y estar altamente capacitados, los directivos de Enron no fueron éticos.
Kliksberg: Totalmente. Tal cual lo dije en un momento de la charla, al igual que la pobreza, a esta clase de dirigentes hay que eliminarlos. El mundo necesita líderes nuevos y sanos. Y eso incluye también a los empresarios.

Fuente: Revista Fortuna 23 de Febrero 2007


Apertura Teatral del Seminario:

“Estrategias para Mirar: Construyendo Micro-historia en tiempo de los simpsons”

Autor: Toledo saldaño Gaston

OBJETIVO:
DAR VISIBILIDAD A LAS APOLOGIAS DEL PODER JERARQUICO QUE SURGEN DEL “ACUERDO COLECTIVO” QUE LEGITIMA EL PODER INSTITUIDO.

IGLESIA

ESCUELA

HOSPITAL

CARCEL

Símbolo

Cruz

Libros o Cuaderno de comunicaciones

estetoscopio

Arma o gorra

Mensaje

“peregrinos sean fieles”1

“No dialogue, respete a quien esta hablando”2

“Siéntese bien, cuide su columna”3

“Respete a los demás”(4)

Orden

La ley de Dios (2)

“La ley de todos” (2)

“la ley de la Vida” (3)

“Respete la LEY” (1)

Cuerpo

(bio-poder)

“Es el templo del Dios” (2)

(NegaciónUser Página 1 15/03/2008 del cuerpo)

“Lávese bien los alimentos y sus manos” 3

Cuide su cuerpo1

“Respete la ley” 4

Ritual

“Todos de Pie”1

“Silva, voulliez, cabeza, lopez”

¿Nombre?,¿Adonde de duele?

Documento por favor!, edad?, estado civil?, usa tatuaje?, tiene apodo?, donde vive?, muéstreme el pie!, mire la cámara por favor!

Palabra (revelada)

“Oremos”

“hable bien, para eso viene a la escuela”

“no mienta”

elemento

Ostia

Tiza

Paleta lingual

Esposas

Futuro

(objetivo)

“Sálvese”

“Sea alguien”

“cuídese”

“Respete la ley”

Presente

(mandato)

“No peque”

“Sea cada día mejor”

“Coma rico coma sano”

Respete la ley?

Futuro (promesa)

“llegara el momento”

(Cielo)

“y así nació la patria”

(sol)

“me siento re-bien”

Yogurt Light

(Naturaleza, tierra, verde)

“mejor que así sea”

(bastón o escudo)

(fuego)

.Representación social Color:

.Representación Institucional: (Uniforme):

Celeste

Negro

Amarillo

Blanco

Blanco

Blanco

Rojo

Azul

Mensaje Institucional intangible

Paz

Saber

Perpetuidad vs. Preservación de la especie.

Seguridad

DISCURSO

FINAL:

“amaras a Dios por sobre todas las cosas”

(1° mandamiento)

“No levantaran falsos testimonios ni mentiras”

(8° Mandamiento)

“No robaras”

(7° Mandamiento)

Texto de base:

Fernando Savater.